کاهش زمان تأمین در زنجیره: انتظار بین تیم‌ها را پیدا کنید

یک شروع و یک پایان در کل زنجیره انتخاب کنید

در این راهنما، زمان از آزادسازی مجاز خرید تا دریافتِ پذیرفته‌شده در مرز مشتری حساب می‌شود. قرارداد دیگری ممکن است ثبت سفارش تا ارسال، یا پذیرش تأمین‌کننده تا آماده‌بودن موجودی انبار را بسنجد. پیش از مقایسهٔ عددها، مرز را مشخص کنید.

شناسهٔ سفارش یا محموله را در کل مسیر یکسان نگه دارید. زمان رخداد، منطقهٔ زمانی، مقدار و وضعیت پذیرش را ثبت کنید. سفارشی که با سند ناقص به سکوی دریافت می‌رسد، شاید هنوز قابل استفاده نباشد. GS1 EPCIS چارچوبی برای اشتراک رخدادهای قابل پیگیری دارد؛ معنای عملیاتی هر رخداد همچنان به توافق نیاز دارد.

رویکرد ناب در زنجیرهٔ تأمین، ارزش و جریان را در دو سوی این مرزها بررسی می‌کند. معنایش صفرکردن موجودی بدون توجه به عدم‌قطعیت نیست. تعریف‌ها را در راهنمای سه زمان بخوانید؛ زمان چرخهٔ ماشین را وعدهٔ تحویل سفارش نگیرید.

سفارش را در پنج مرحله دنبال کنید

مثال فرضی: همهٔ زمان‌های زیر، UTC و مربوط به اکتبر ۲۰۲۶ هستند. سفارش اول اکتبر ساعت ۰۸:۰۰ آزاد و هشتم اکتبر ساعت ۰۸:۰۰ پذیرفته می‌شود. مبنا، ساعت تقویمیِ سپری‌شده است و آخر هفته حذف نمی‌شود. پایان هر ردیف دقیقاً شروع ردیف بعدی است.

وابستگی را بیازمایید، نه فقط زمان تأیید را

فرض کنید تیم بخواهد انتظار تأیید را از ۳۶ به ۱۲ ساعت برساند. اگر مدت همهٔ مراحل دیگر ثابت بماند، کل مسیر ۱۴۴ ساعت می‌شود؛ کاهش ۲۴ ساعت یا ۱۴٫۳ درصد. این سناریوی محاسبه‌شده است، نه نتیجهٔ مشاهده‌شده.

وابستگی حمل را بررسی کنید. اگر تأیید زودتر هم به مهلت ثابت حرکت نرسد، شاید زمان دریافت مشتری اصلاً عوض نشود. از سوی دیگر، حرکت زودتر می‌تواند با ساعت دریافت تداخل پیدا کند. این قواعد را در مسیر پیشنهادی بنویسید؛ صرفاً یک روز کم نکنید و آن را صرفه‌جویی ننامید.

تغییر را برای همان تأخیر مشاهده‌شده انتخاب کنید

تأخیرهای متفاوت، آزمایش‌های متفاوت می‌خواهند. وقتی اطلاعات ناقص، آزادسازی سفارش در تأمین‌کننده را عقب می‌اندازد، آمادگی سفارش را بهتر کنید. اگر کار کامل‌شده منتظر جمع‌شدن دسته می‌ماند، اندازهٔ دستهٔ انتقال را بررسی کنید. وقتی زمان تأیید و حرکت حمل به هم وابسته‌اند، پنجرهٔ تأیید را با مهلت حمل هماهنگ کنید.

ذخیرهٔ حفاظتی را فقط چون گران به نظر می‌رسد کم نکنید. تقاضا، نوسان تأمین مجدد و سطح خدمت لازم، مقدار حفاظت را تعیین می‌کنند. محاسبهٔ کانبان یک حلقهٔ مشخص تأمین مجدد را پوشش می‌دهد؛ OTIF می‌سنجد تحویل به وعدهٔ توافق‌شده رسیده یا نه. هیچ‌کدام جای دنبال‌کردن این سفارش را نمی‌گیرد.

1. مسیرهای کامل را جمع کنید

   در یک دورهٔ مشخص، سفارش سریع، کند، دیررس، جزئی و ردشده را هم نگه دارید.

2. انتظارهای بزرگ را بررسی کنید

   تعریف رخدادها را با تأمین‌کننده، برنامه‌ریزی، لجستیک و دریافت تطبیق دهید.

3. یک قاعدهٔ تغییریافته را بیازمایید

   حرکت بعدی حمل، زمان پذیرش پیش‌بینی‌شده و شرط توقف را بنویسید.

4. سفارش‌های قابل مقایسه را ببینید

   زمان تأمین و موارد بسیار کند را همراه خدمت، کیفیت، موجودی و هزینهٔ کل مقایسه کنید.

سفارش کند و ناتمام را از گزارش حذف نکنید

میانگین سفارش‌های تمام‌شده، سفارش‌های هنوز منتظر را کنار می‌گذارد. مدت بازماندن سفارش‌ها را جدا گزارش کنید، تحویل‌های جزئی را به هم مرتبط نگه دارید و موارد بسیار کند را کنار میانه ببینید. وقتی مسیرها واقعاً متفاوت‌اند، خانوادهٔ محصول یا روش حمل را جدا کنید.

دوره‌های قابل مقایسه و همان وعدهٔ مشتری را به کار ببرید. تحویل سریع‌تر سفارش‌های آسان، مقایسهٔ روشنی با دورهٔ پر از سفارش سفارشی نیست. هزینهٔ حمل فوری، فشار به تأمین‌کننده، کمبود و دریافت ردشده را کنار نتیجهٔ زمانی نگه دارید.

اگر آزمایش جواب داد، قاعدهٔ جدید را با تیم‌های مسئول توافق کنید و تاریخ بازبینی بگذارید. اگر تأخیر به صف دیگری رفت، مسیر را اصلاح کنید. کاهش زمان تأمین زمانی مفید است که کار درست زودتر به مشتری برسد و بقیهٔ زنجیره بتواند آن را ادامه دهد.

چهار راهبرد زنجیرهٔ تأمین، تفاوت عدم‌قطعیت را توضیح می‌دهند

چارچوب عدم‌قطعیتِ هاو لی در سال ۲۰۰۲ چهار راهبرد زنجیرهٔ تأمین را جدا می‌کند: کارا، پوشش‌دهندهٔ ریسک، پاسخ‌گو و چابک. دو پرسش اصلی دربارهٔ میزان عدم‌قطعیت تقاضا و تأمین‌اند. این یک مدل راهبردی با نویسندهٔ مشخص است، نه ادعایی که هر شبکه برای همیشه در یکی از چهار نوع قرار می‌گیرد.

برای شمارش مراحل، نام‌های نسخهٔ فعلی SCOR را به کار ببرید

استاندارد دیجیتال SCOR از ASCM، فرایند Orchestrate یا هماهنگ‌سازی را در سطح صفر و شش فرایند را در سطح یک دارد: Plan، Order، Source، Transform، Fulfill و Return، یعنی برنامه‌ریزی، سفارش، تأمین، تبدیل، انجام سفارش و بازگشت. این هفت حوزهٔ فرایندی یک شبکه می‌سازند، نه هفت گامی که هر سفارش باید به‌ترتیب طی کند.

خلاصهٔ قدیمیِ Plan، Source، Make، Deliver و Return، یعنی برنامه‌ریزی، تأمین، ساخت، تحویل و بازگشت، منشأ بسیاری از فهرست‌های «پنج ستون» است. اما بخشی از کار را کنار می‌گذارد و نباید آن را مدل کاملِ فعلی SCOR معرفی کرد. نسخه را مشخص کنید. برای بررسی زمان تأمین، مسیر واقعی سفارش، مواد و بازگشت را همراه تصمیم‌های برنامه‌ریزی و انتظار تأمین‌کننده دنبال کنید.

مدل‌های 7C و 5C به پرسش‌های متفاوت زنجیرهٔ تأمین می‌پردازند

مقالهٔ Vereecke، Van Steendam و Van den Broeke در سال ۲۰۱۶، هفت شیوه برای رشد پیشنهاد می‌کند: Connect، Create، Customise، Coordinate، Consolidate، Collaborate و Contribute. این‌ها به ارتباط، خلق، متناسب‌سازی، هماهنگی، تجمیع، همکاری و مشارکت در ارزش اشاره دارند. پژوهش موردی آن‌ها ۱۶ شرکت اروپایی را در بر می‌گرفت و برای همهٔ موارد جز Contribute نمونه یافت. این چارچوبِ پژوهش دربارهٔ رشد است، نه فرایند هفت‌مرحله‌ایِ سفارش.

برای تحلیل داده، ASCM مدل متفاوتی از 5C را از گزارش سال ۲۰۲۰ِ IDC با حمایت مالی IBM توضیح می‌دهد: connected، collaborative، cyberaware، cognitively enabled و comprehensive؛ یعنی متصل، همکار، آگاه به ریسک سایبری، مجهز به قابلیت‌های شناختی و فراگیر. موضوع این مدل، داده و توان دیجیتال است. نه نیاز کارخانه به هوش مصنوعی را ثابت می‌کند و نه تعریف عمومیِ همهٔ مدیریت زنجیرهٔ تأمین است.

مدل را برای پرسشی انتخاب کنید که واقعاً باید پاسخ دهید. مثلاً بررسی کنید تجمیع ارسال‌ها هزینهٔ حمل را بدون طولانی‌ترکردن زمان سفارش کم می‌کند یا نه. نام یک چارچوب، این بده‌بستان را حل نمی‌کند.

زمان دریافت تا جانمایی با زمان قابل استفاده‌شدن موجودی فرق دارد

APQC زمان dock-to-stock را از دریافت محمولهٔ تأمین‌کننده تا جانمایی پس از ثبت در سیستم موجودی تعریف می‌کند. محل کار ممکن است آن موجودی را همچنان برای تأیید کیفیت نگه دارد. مشخص کنید ساعت شما در جانمایی ثبت‌شده متوقف می‌شود یا در زمانی که استفادهٔ بعدی از کالا مجاز شده است.

در این دریافت فرضی، تخلیه ساعت ۰۸:۰۰ شروع می‌شود، ثبت ساعت ۱۰:۰۰ تمام می‌شود، جانمایی ساعت ۱۱:۰۰ و توقف کیفی ساعت ۱۳:۰۰ پایان می‌یابد. زمان دریافت تا جانمایی، با تعریف گفته‌شده، ۳ ساعت است؛ دریافت تا موجودی قابل استفاده ۵ ساعت. هر دو شامل کار و انتظارند. ثبت محموله ثابت نمی‌کند کالا ساعت ۱۰:۰۰ قابل استفاده بوده است.

چک‌لیست محلی دریافت می‌تواند تخلیه، بررسی، ثبت، جانمایی و آزادسازی را پوشش دهد. این یک دسته‌بندی کاربردی است، نه پنج فرایند اجباری برای هر انبار. دریافت‌های جزئی، توقف‌های حل‌نشده و منطقهٔ زمانی را مشخص نگه دارید؛ میانگین دریافت‌های تکمیل‌شده به‌تنهایی می‌تواند کالاهای هنوز منتظر را پنهان کند.

کدام چرخهٔ موجودی را حساب می‌کنید؟

چرخهٔ عملیاتی تأمین مجدد، رخدادهای مشخص را دنبال می‌کند؛ مثلاً از اعلام نیاز به موجودی بیشتر تا رسیدن جایگزین قابل استفاده. زمان شروع را از پایان کم کنید و مبنای ساعت را ثابت نگه دارید. اگر حمل و پذیرش داخل این مرز است، آن‌ها را هم حساب کنید.

روزهای موجودی که از گردش موجودی به دست می‌آید، به پرسش حسابداری متفاوتی پاسخ می‌دهد: موجودی متوسط در مقایسه با نرخ مصرف یا بهای تمام‌شدهٔ فروش چقدر است؟ پیش از محاسبه، مبنای مقداری یا هزینه‌ای و دورهٔ گزارش را هماهنگ کنید. آن نسبت نشان نمی‌دهد یک سفارش مشخص تأمین‌کننده چقدر طول کشیده است. برای زمان تحویل از سابقهٔ رخدادهای سفارش استفاده کنید و سفارش‌های ناتمام را هم نشان دهید.