Lieferketten-Durchlaufzeit verkürzen: das Warten zwischen den Teams finden

Einen Anfang und ein Ende über die Kette festlegen

In diesem Leitfaden reicht die Durchlaufzeit von der autorisierten Bestellfreigabe bis zur angenommenen Lieferung an der Kundengrenze. Ein anderer Vertrag kann vom Bestelleingang bis zum Versand oder von der Lieferantenbestätigung bis zur Lagerverfügbarkeit messen. Benennen Sie die Grenze vor dem Zahlenvergleich.

Erhalten Sie entlang des Weges dieselbe Auftrags- oder Loskennung. Halten Sie Ereigniszeit, Zeitzone, Menge und Annahmezustand fest. Ware am Tor kann bei fehlenden Unterlagen weiterhin unverfügbar sein. GS1 EPCIS beschreibt einen Rahmen für den Austausch von Ereignissen zur Nachverfolgung. Was jedes Ereignis betrieblich bedeutet, müssen die Beteiligten trotzdem vereinbaren.

Eine Lean-Lieferkette betrachtet Wert und Fluss über diese Grenzen hinweg. Sie verlangt keine Nullbestände ungeachtet der Unsicherheit. Der Leitfaden zu den drei Zeitmaßen erläutert die Definitionen. Eine Maschinenzykluszeit ist keine Auftragszusage.

Einen Auftrag mit fünf sichtbaren Abschnitten durchrechnen

Fiktives Beispiel: Alle Zeitstempel sind UTC im Oktober 2026. Der Auftrag wird am 1. Oktober um 08:00 Uhr freigegeben und am 8. Oktober um 08:00 Uhr angenommen. Die Uhr zählt verstrichene Kalenderstunden einschließlich Wochenende. Jede Zeile endet genau dort, wo die nächste beginnt.

Die Abhängigkeit prüfen, nicht nur die Freigabezeit

Angenommen, das Team möchte das Warten auf die Freigabe von 36 auf zwölf Stunden verkürzen. Bei unveränderten übrigen Zeiten dauert der Weg rechnerisch 144 Stunden. Das sind 24 Stunden oder 14,3 % weniger. Es handelt sich um ein berechnetes Szenario, kein beobachtetes Ergebnis.

Prüfen Sie die Transportabhängigkeit. Wird trotz früherer Freigabe derselbe feste Abfahrtsschluss verpasst, kommt die Ware vielleicht überhaupt nicht früher an. Eine frühere Abfahrt kann wiederum andere Annahmezeiten treffen. Nehmen Sie diese Regeln in den vorgeschlagenen Ablauf auf, statt einen Tag abzuziehen und ihn als Einsparung zu melden.

Eine Änderung passend zur beobachteten Verzögerung wählen

Verschiedene Verzögerungen brauchen verschiedene Versuche. Verbessern Sie die Bestellreife, wenn fehlende Angaben die Lieferantenfreigabe aufhalten. Prüfen Sie Übergabelose, wenn fertige Arbeit auf weitere Menge wartet. Stimmen Sie Freigabefenster und Transportschluss aufeinander ab, wenn diese Ereignisse zusammenhängen.

Verkleinern Sie einen Schutzbestand nicht allein deshalb, weil er teuer aussieht. Bedarf, Nachschubschwankungen und Lieferanforderungen bestimmen die nötige Absicherung. Die Kanban-Berechnung behandelt einen abgegrenzten Nachschubkreislauf. OTIF prüft die vereinbarte Lieferzusage. Beides ersetzt die Verfolgung dieses Auftrags nicht.

1. Vollständige Auftragswege sammeln

   Schnelle, langsame, verspätete, teilweise und abgelehnte Lieferungen innerhalb eines angegebenen Zeitraums einbeziehen.

2. Die längsten Wartezeiten prüfen

   Ereignisdefinitionen mit Lieferant, Planung, Logistik und Warenannahme abgleichen.

3. Eine Regeländerung testen

   Erwartete nächste Abfahrt, Annahme und eine Abbruchbedingung nennen.

4. Vergleichbare Aufträge prüfen

   Durchlaufzeit und langsame Fälle gemeinsam mit Liefererfüllung, Qualität, Bestand und Gesamtkosten vergleichen.

Langsame und offene Aufträge sichtbar halten

Ein Durchschnitt abgeschlossener Aufträge lässt alles aus, was noch wartet. Berichten Sie das Alter offener Aufträge separat, verknüpfen Sie Teillieferungen und betrachten Sie neben dem Median auch die langsamen Fälle. Trennen Sie Produktfamilien oder Transportarten, wenn sich ihre Wege wesentlich unterscheiden.

Vergleichen Sie passende Zeiträume und dieselbe Kundenzusage. Schnelle Standardaufträge lassen sich nicht sauber mit einer Phase voller Sonderanfertigungen vergleichen. Halten Sie Eilkosten, Lieferantendruck, Fehlbestände und abgelehnte Lieferungen neben dem Zeitergebnis fest.

Funktioniert der Versuch, vereinbaren Sie mit den verantwortlichen Teams die neue Regel und einen Prüftermin. Wandert die Verzögerung in eine andere Warteschlange, überarbeiten Sie den Ablauf. Eine kürzere Durchlaufzeit hilft, wenn der Kunde die richtige Leistung früher erhält und die übrige Kette dies dauerhaft bewältigt.

Vier Lieferkettenstrategien beschreiben Unsicherheit, keine vier Branchen

Hau Lees Unsicherheitsmodell von 2002 unterscheidet effiziente, risikoabsichernde, reaktionsfähige und agile Lieferkettenstrategien. Es fragt, wie unsicher die Nachfrage und wie unsicher die Versorgung sind. Es handelt sich um Lees Strategiemodell, nicht um die Behauptung, jedes Netzwerk gehöre dauerhaft zu einem von vier Typen.

Beim Zählen die aktuellen SCOR-Prozessnamen verwenden

Der SCOR Digital Standard von ASCM führt Orchestrate auf Ebene 0 und sechs Prozesse auf Ebene 1: Plan, Order, Source, Transform, Fulfill und Return. Diese sieben Prozessbereiche bilden ein Netzwerk, keine sieben Schritte, die jeder Auftrag nacheinander durchlaufen muss.

Die ältere Zusammenfassung Plan, Source, Make, Deliver und Return erklärt viele Listen mit „fünf Säulen“. Sie lässt aber weitere Arbeit aus und darf nicht als vollständiges aktuelles SCOR-Modell erscheinen. Nennen Sie die Version. Verfolgen Sie bei einer Durchlaufzeituntersuchung die tatsächlichen Auftrags-, Material- und Rücklaufwege, einschließlich Planungsentscheidungen und Wartezeiten bei Lieferanten.

7C und 5C beantworten unterschiedliche Lieferkettenfragen

Vereecke, Van Steendam und Van den Broeke schlagen in ihrer Veröffentlichung von 2016 sieben Wachstumspraktiken vor: Connect, Create, Customise, Coordinate, Consolidate, Collaborate und Contribute. Ihre Fallstudien umfassten 16 europäische Unternehmen und fanden Beispiele für alle Praktiken außer Contribute. Es handelt sich um ein Forschungsmodell für Wachstum, nicht um einen Auftragsprozess mit sieben Schritten.

Für die Datenanalyse beschreibt ASCM ein anderes 5C-Modell aus einem von IBM beauftragten IDC-Bericht von 2020: connected, collaborative, cyberaware, cognitively enabled und comprehensive. Gemeint sind Vernetzung, Zusammenarbeit, Bewusstsein für Cyberrisiken, kognitive Unterstützung und eine umfassende Datenbasis. Das Modell betrifft Daten und digitale Fähigkeiten. Es beweist weder, dass ein Werk KI braucht, noch definiert es das gesamte Lieferkettenmanagement.

Wählen Sie ein Modell für eine tatsächlich offene Frage. Prüfen Sie beispielsweise, ob gebündelte Lieferungen die Transportkosten senken, ohne die Auftragsdurchlaufzeit zu verlängern. Der Name eines Modells löst diesen Zielkonflikt nicht.

Einlagerung und nutzbarer Bestand können verschiedene Endpunkte haben

APQC definiert Dock-to-Stock als Zeit vom Eingang einer Lieferantenlieferung bis zur Einlagerung nach der Buchung im Bestandssystem. Am Standort kann anschließend noch eine Qualitätssperre gelten. Benennen Sie, ob Ihre Uhr bei der gebuchten Einlagerung oder erst bei der genehmigten Verfügbarkeit für den nächsten Nutzer endet.

Im fiktiven Wareneingang beginnt die Entladung um 08:00 Uhr. Die Buchung endet um 10:00 Uhr, die Einlagerung um 11:00 Uhr und die Qualitätssperre um 13:00 Uhr. Die definierte Dock-to-Stock-Zeit beträgt 3 Stunden, die Zeit vom Eingang bis zum nutzbaren Bestand 5 Stunden. Beide umfassen Warten und Arbeit. Eine gebuchte Lieferung belegt nicht, dass sie schon um 10:00 Uhr verfügbar war.

Eine örtliche Wareneingangsprüfung könnte Entladen, Prüfen, Buchen, Einlagern und Freigeben umfassen. Das ist eine praktische Gliederung, keine Vorschrift von fünf Prozessen für jedes Lager. Halten Sie Teillieferungen, offene Sperren und die Zeitzone sichtbar. Ein Durchschnitt ausschließlich abgeschlossener Eingänge kann die noch wartenden Lieferungen ausblenden.

Welchen Bestandszyklus berechnen Sie?

Ein betrieblicher Nachschubzyklus folgt benannten Ereignissen, etwa vom Nachschubsignal bis zum nutzbaren Ersatzbestand. Ziehen Sie den Anfangszeitpunkt auf einer einheitlichen Uhr vom Endzeitpunkt ab. Gehören Transport und Annahme zur gewählten Grenze, zählen sie mit.

Aus dem Umschlag abgeleitete Bestandstage beantworten eine andere, buchhalterische Frage: Wie hoch ist der durchschnittliche Bestand im Verhältnis zum Verbrauch oder zu den Umsatzkosten? Stimmen Sie Mengen- beziehungsweise Kostenbasis und Berichtszeitraum vor der Rechnung ab. Diese Verhältniszahl sagt nicht, wie lange ein bestimmter Lieferantenauftrag unterwegs war. Verwenden Sie dafür die Auftragsereignisse und halten Sie offene Aufträge sichtbar.