حجم کار باز نگهداری به هفته، برابر نفرساعت برآوردی باقیمانده تقسیم بر نفرساعت موجود تیم برای همان کار در هر هفته است. کل کار و بخش آماده زمان‌بندی را با مهارت و محدوده یکسان، جدا گزارش کنید. تا قطعه یدکی نرسیده، ساعت ثبت‌شده برای آن کار به برنامه قابل اجرا تبدیل نمیشود. مثال فرضی این مقاله، ظرفیت تیم، زمان عدم دسترسی و بررسی‌هایی را نشان می‌دهد که عدد هفته را برای برنامه‌ریز قابل استفاده می‌کنند.
فهرست کار را به هفته‌های قابل مقایسه کار تیم تبدیل کنید.
کار آماده را از مانع قطعه، دسترسی و برنامهریزی جدا کنید.
کمبود مهارت پنهان در جمع ساعت تیم را پیدا کنید.
نفرساعت باقیمانده را بشمارید، نه تعداد دستور کار
کار چهارساعته با دو نفر، اگر حضور هر دو در تمام مدت لازم باشد، هشت نفرساعت می‌خواهد. ده بازرسی کوچک و ده بازسازی ممکن است تعداد دستور یکسان و حجم کار کاملاً متفاوت داشته باشند. پس از انجام بخشی از کار، تلاش باقیمانده را برآورد کنید؛ برآورد اولیه را بدون تغییر تکرار نکنید.
انجمن متخصصان نگهداری و قابلیت اطمینان (SMRP) در بحث عمومی شاخص‌ها، کار باز را از نسبت کار آماده به ظرفیت تیم بیان میکند. IBM هم آماده‌کردن کار را از تعیین مجری و زمان اجرا جدا میکند. این دو را کنار هم بگذارید: برآورد، وضعیت آمادگی و ظرفیت تیم دارای صلاحیت، سه ورودی جدا هستند.
مخرج را از ساعت موجود تیم بسازید
تیم فرضی ما شش تکنسین دارد که هرکدام ۴۰ ساعت در هفته دارند؛ جمع، ۲۴۰ ساعت پرداخت‌شده است. مرخصی ۲۴ ساعت، آموزش ۱۲ ساعت و تعهد ثابت بیرون این فهرست ۲۴ ساعت کم می‌کنند. برای محدوده کار تعریفشده، ۱۸۰ ساعت می‌ماند. این کسری‌ها ورودی فرضی‌اند و هدف پیشنهادی بهره‌برداری نیستند.
کارهای باز، ۹۰۰ نفرساعت تلاش باقیمانده دارند: ۵۴۰ ساعت آماده و ۳۶۰ ساعت مسدود. تقسیم ۹۰۰ بر ۱۸۰، پنج هفته کار کل می‌دهد؛ تقسیم ۵۴۰ بر ۱۸۰، سه هفته کار آماده. کار مسدود هم معادل دو هفته تلاش است، اما تا رفع مانع نمی‌توان آن را در برنامه گذاشت.
H_remaining نفرساعت باقیمانده و H_available_per_week نفرساعت موجود در هر هفته است. تیم، مهارت، محدوده کار و مبنای تقویم دو طرف یکسان باشند. با ساعت موجود صفر، نسبت تعریف نمیشود.
| ورودی یا نتیجه | ساعت | هفته با ظرفیت ۱۸۰ ساعت در هفته |
|---|---|---|
| زمان پرداخت‌شده تیم | ۲۴۰ | مخرج ظرفیت موجود نیست |
| عدم دسترسی یا تعهد بیرون محدوده | ۶۰ | فقط یک بار کم می‌شود |
| ظرفیت موجود برای این کارها | ۱۸۰ در هفته | مخرج |
| کار آماده باقیمانده | ۵۴۰ | ۳ |
| کار مسدود باقیمانده | ۳۶۰ | ۲ |
| کل کار باقیمانده | ۹۰۰ | ۵ |
مهارت محدودکننده را جدا بررسی کنید
فرض کنید ۱۲۰ ساعت از ۵۴۰ ساعت آماده به برق‌کار نیاز دارد، اما ظرفیت موجود برق‌کار ۳۰ ساعت در هفته است. این زیرگروه چهار هفته کار دارد، در حالی که کل کار آماده سه هفته است. ساعت مکانیک فاقد صلاحیت را نمی‌توان به مخرج کار برق اضافه کرد.
بررسی کنید کار، به توقف برنامه‌ریزی‌شده، مجوز، ابزار ویژه یا پیمانکار مشترک هم نیاز دارد یا نه. آمادگی باید چک‌لیست مشخص و زمان بررسی داشته باشد. موجودبودن قطعه در قفسه کافی نیست اگر دسترسی به تجهیز هنوز تأیید نشده است.
دلیل مسدودبودن کار را نشان دهید
ساعت مسدود را بر اساس اقدام بعدی گروه کنید: محدوده نامشخص، برآورد ناقص، قطعه یدکی، دسترسی، مجوز یا برنامه کار تأییدشده. برای رفع هر مانع مسئول بگذارید. پیامد و زمان نیاز را آشکار نگه دارید؛ مرتب‌کردن فقط بر اساس سن کار، ممکن است خرابی مهم را عقب نگه دارد.
برای بررسی موانع مربوط به قطعه، راهنمای قطعات یدکی حیاتی را ببینید. سابقه کار باید قلم دقیق ناموجود و تاریخ وعده‌داده‌شده آن را مشخص کند. دستور کار و جداسازی ایمن تجهیز باید طبق رویه تأییدشده محل بماند.
- فهرست کار را بررسی کنید
تکراری‌ها را حذف و محدوده باقیمانده، ساعت و پیامد را ثبت کنید.
- آمادگی را طبقه‌بندی کنید
قطعه، مهارت، ابزار، دسترسی و پیش‌نیاز ایمنی تأییدشده را بررسی کنید.
- بر اساس تیم و تخصص حساب کنید
برای همان حجم کار و دوره، ساعت موجود متناظر را به کار ببرید.
- مانع را رفع و کار را زمان‌بندی کنید
اقدام بعدی رفع مانع را به مسئول بسپارید؛ سپس کار واقعاً آماده را در برنامه قرار دهید.
تغییرات را تطبیق دهید؛ صرفاً دنبال عدد هدف نباشید
اگر ۱۰۰ ساعت کار تازه اضافه و ۱۶۰ ساعت تکمیل شود، حجم اولیه ۹۰۰ساعته، با ثابت‌بودن سایر موارد، به ۸۴۰ ساعت می‌رسد. با ظرفیت هفتگی ۱۸۰ ساعت، حدود ۴٫۶۷ هفته کار باقی می‌ماند. اصلاح برآورد، لغو و انتقال کار را جدا ثبت کنید؛ کاهش جمع ساعت همیشه از انجام کار بیشتر نمی‌آید.
بازه سالم و یکسانی برای همه کارخانه‌ها وجود ندارد. ریسک، چرخه توقف برنامه‌ریزی‌شده، تقاضا، ترکیب مهارت و کیفیت برآورد مهم‌اند. سن کار، ریسک عقب‌افتاده، آمادگی و عملکرد برنامه را کنار هفته‌ها ببینید. MTBF و MTTR برای بررسی خرابی و بازیابی‌اند و جای شواهد برنامهریزی را نمی‌گیرند.
جلسه بعدی برنامهریزی را کوتاه‌تر کنید
کارهایی را بیاورید که وضعیتشان تغییر کرده، مهارت‌هایی که بیشترین کمبود را دارند و موانعی که تصمیم می‌خواهند. داشبوردی با عدد پنج هفته کار باز، نمی‌گوید برنامه‌ریز امروز کدام مجوز را بگیرد. سابقه کار باید این پاسخ را داشته باشد.
فایل مثال، ساعت پرداخت‌شده، زمان کسرشده از ظرفیت، کار آماده و کار مسدود را جدا میکند. برای برنامه تولید، اثر این کارها بر زمان در دسترس‌بودن تجهیز را هم بررسی کنید. این برگه جای سامانه نگهداری یا روش ایمن کار را نمی‌گیرد.
مثالی مرتبط از ابوالفضل
با خرابی تکراری نوار نقاله، بازیابی را از پیشگیری جدا کنید.
به انگلیسی در وبلاگ شخصی ابوالفضل، بنیان‌گذار Vrolen. مطالعهٔ مرتبط است، نه منبع فنی مستقل.
چک‌لیست عملی
- نفرساعت باقیمانده را به کار ببرید.
- دستور کار تکراری را حذف کنید.
- تیم و محدوده کار را تعریف کنید.
- زمان عدم دسترسی را فقط یک بار کم کنید.
- آمادگی را با پیش‌نیاز روشن بررسی کنید.
- تخصص محدودکننده را جدا حساب کنید.
- ورود، تکمیل و اصلاح برآورد را تطبیق دهید.
- ریسک و زمان دسترسی تقویمی را کنار عدد هفته نگه دارید.
پرسش‌های متداول
پرسش‌های متداول
منابع و مطالعهٔ بیشتر
منابع معتبر استفاده‌شده برای پژوهش و بررسی این راهنما.