Aboshمسئول پروژه برای برآورد هزینهٔ تأخیر، پیامد اقتصادیِ تحویل دیرتر را با تحویل زودتر در دوره‌ای مشخص مقایسه میکند. روش تقدمِ وزنیِ کوتاه‌ترین کار یا WSJF، هزینهٔ تأخیر را نسبت به مدت کار می‌سنجد تا به تعیین ترتیب کمک کند. SAFe برای این مقایسه از امتیازهای نسبی استفاده میکند. این امتیازها را از پول جدا نگه دارید و پیش از انتخاب کار آمادهٔ بعدی، وابستگیها، کارهای الزامی و منابع محدودکننده را بررسی کنید.
مشخص کنید یک دوره انتظار بیشتر، واقعاً چه چیزی را تغییر میدهد.
امتیازهای نسبی را از برآوردهای پولی جدا نگه دارید.
فرض‌هایی را پیدا کنید که میتوانند تصمیم دربارهٔ کار بعدی را معکوس کنند.
نتیجهٔ به‌تأخیر‌افتاده و مبنای زمانی آن را مشخص کنید
مسئول پروژه، نتیجه‌ای را نام می‌برد که با اتمام کار در دسترس قرار می‌گیرد: حذف هزینه‌ای قابل اجتناب، پذیرش یک سفارش، انجام تعهدی لازم یا نتیجهٔ مشخص دیگری. سپس تیم برآورد میکند دیرتر رسیدن آن نتیجه چه چیزی را تغییر میدهد. توضیح مؤسسهٔ مدیریت پروژه، PMI، دربارهٔ هزینهٔ تأخیر از همین هدف اقتصادی شروع میشود و به موعد پروژه اکتفا نمی‌کند.
تاریخ مقایسه، بازهٔ تأخیر و محدوده را صریح بنویسید. یک هفته انتظار پیش از آخرین مهلت مشتری و پس از آن، پیامد یکسانی ندارد. تیم باید شواهدِ تغییر ناگهانی یا مهلت را نگه دارد؛ رابطهٔ خطی، فرضی است که باید اعلام شود و شکل پیش‌فرض همهٔ پیامدهای کسب‌وکار نیست.
ارزش به‌تأخیر‌افتاده را از هزینهٔ انجام کار جدا کنید. برآوردِ کل منفعت پروژه، زیان ناشی از یک هفته تعویق را مشخص نمی‌کند. ذی‌نفع مشخص و مسئول مالی باید تأیید کنند چه مواردی منظور شده‌اند و کدام هزینه‌ها هم‌پوشانی دارند.
پیش از نسبت اولویت، پیامد تأخیر را محاسبه کنید
اگر تیم برای نرخ ثابتِ زیان قابل اجتناب در بازهٔ مربوط شواهد دارد، نرخ را در مدت تأخیر ضرب کنید. واحدهای زمان باید یکسان باشند. وقتی نرخ با زمان تغییر میکند، دو برآوردِ تاریخ‌دارِ نتیجه را مقایسه کنید یا زیان دوره‌های جداگانه را جمع کنید؛ نرخ ثابت را فراتر از محدودهٔ شواهد ادامه ندهید.
راهنمای قبلی هزینهٔ توقف نشان میدهد چرا درآمد ازدست‌رفته، حاشیهٔ مشارکتِ ازدست‌رفته و هزینهٔ اضافیِ بازیابی متفاوت‌اند. وقتی پروژه، توقف‌ها را هدف می‌گیرد، همان مرز حسابداری را به کار ببرید؛ اما زیان مشروطِ یک ساعت را هزینهٔ هفتگیِ اندازه‌گیری‌شدهٔ تأخیر پروژه ننامید.
راهنمای هزینه‌های مربوط به تصمیم در ACCA کمک میکند پیامدهای آینده‌ای را که تصمیم تغییر میدهد، از هزینهٔ انجام‌شده و تخصیص‌های حسابداریِ بدون تغییر جدا کنید. هزینهٔ فرصت واقعی را جدا ثبت کنید و یک فروش ازدست‌رفته را هم‌زمان به‌عنوان درآمد و حاشیهٔ مشارکت نشمارید.
فقط تا زمانی از این ضرب استفاده کنید که نرخ زیان و فرض‌های نتیجه برقرارند. با نبود شواهد زیان یا زمان، برآورد نامعلوم می‌ماند.
امتیاز نسبی WSJF در SAFe را در واحد خودش نگه دارید
SAFe، امتیاز WSJF را هزینهٔ نسبی تأخیر تقسیم بر مدت نسبی کار تعریف میکند. شرح عمومی آن، صورت کسر را از ارزش نسبی برای کاربر یا کسب‌وکار، حساسیت زمانی و کاهش ریسک یا فراهم کردن فرصت برآورد میکند؛ سپس اندازهٔ کار را در مقایسه به کار می‌گیرد.
تیم، مجموعه‌ای قابل مقایسه از کارهای پیشنهادی را با مقیاس یکسان امتیاز میدهد. در این مدل، امتیاز بالاتر به نفع انجام زودتر است. این امتیاز، بازده پولی، احتمال موفقیت یا اولویت عمومی میان تیم‌های نامرتبط را ثابت نمی‌کند.
شواهد و عدمقطعیت را کنار هر جزء نگه دارید. مبلغ پولی را با امتیاز نسبیِ حساسیت زمانی جمع نکنید، امتیازهای حاصل از مقیاس‌های متفاوت را مقایسه نکنید و امتیاز را منفعتِ مستقل و اندازه‌گیری‌شدهٔ مشتری معرفی نکنید.
مخرج باید مثبت باشد. امتیاز نسبی، واحد پول نیست. برای کارهای مورد مقایسه، یک قرارداد یکسانِ امتیازدهی به کار ببرید.
برنامهٔ ظرفیتِ قبلی، هزینهٔ تأخیرِ نامعلوم را مشخص نمی‌کند
راهنمای قبلیِ سبد پروژه‌های بهبود، سی پروژه را توصیف میکند که برای وقت یک مهندس رقابت میکنند. مثال جداگانه‌ای از ظرفیت در همان راهنما، برای یک نیروی متخصص 12 ساعت در هفته و برای هر پروژهٔ فعال چهار ساعت در نظر می‌گیرد. آزمایش دوپروژه‌ای آن، چهار ساعت را ذخیره می‌گذارد. این‌ها ورودی‌های فرضیِ آموزشی‌اند.
این مقدارها، نرخ هزینهٔ تأخیر یا مدت سپریشده تا اتمام هیچ‌یک از پروژه‌ها را مشخص نمی‌کنند. چهار ساعت کار تخصصی ممکن است در بازهٔ تقویمی طولانی‌تری انجام شود، چون تیم به مواد، تأیید یا منبع دیگری نیاز دارد. تقسیمِ منفعتی ساختگی بر چهار، امتیاز اولویت ساختگی تولید میکند.
بنابراین فرم خالیِ همراه، هزینهٔ تأخیر، امتیازهای نسبی، مدت سپریشده و ترتیب انتخابشده را خالی می‌گذارد. خواننده میتواند شواهدی را که تیم هنوز لازم دارد مشخص کند. محاسبهٔ قبلی فقط بررسی ظرفیت را پشتیبانی میکند: دو پروژه، هشت ساعت کار تخصصی مصرف میکنند و چهار ساعت از دوازده ساعت ذخیره می‌ماند.
فرضی را بیازمایید که میتواند ترتیب را تغییر دهد
برای دو نرخ مثبتِ زیان پولی a و b و دو مدت مثبت A و B، فقط با فرض‌های بیان‌شدهٔ نرخ ثابت، آماده بودن کارها و ترتیب اجرا، نسبت a/A را با b/B مقایسه کنید. نسبت اول زمانی بزرگ‌تر از نسبت دوم است که a/b بزرگ‌تر از A/B باشد. این مرز جبری است و نتیجهٔ ساختگیِ یک کارخانه نیست.
برای هر ورودی نامطمئن، برآورد پایین و بالای قابل دفاع ثبت کنید. هر دو ترتیب را در این کران‌ها دوباره محاسبه کنید. اگر کار ترجیحی عوض میشود، شرط تغییر ترتیب را به مسئول تصمیم نشان دهید و مشخص کنید کدام اطلاعاتِ ناموجود میتواند دامنه را محدودتر کند. اگر بازه‌ها هم‌پوشانی دارند، گزارش کنید که امتیاز به‌تنهایی انتخاب را تعیین نمی‌کند.
در این محاسبه، صورتِ نسبی را با صورتِ پولی ترکیب نکنید. تیمی که امتیازهای SAFe را به کار می‌برد باید برآوردهای نسبی را به‌طور سازگار تغییر دهد؛ تیمی که از پول استفاده میکند باید فرض‌های پولیِ تاریخ‌دار و معنای مدت را حفظ کند.
- نتیجهٔ به‌تأخیر‌افتاده را نام ببرید
مسئول، پیامد تغییرکرده و دورهٔ اثر آن را ثبت میکند.
- آمادگی و مدت را بررسی کنید
تیم، وابستگیها را تأیید میکند و با منابع در دسترس، مدت سپریشده تا اتمام را برآورد میکند.
- ورودی‌های نامطمئن را تغییر دهید
بازبین بررسی میکند برآوردهای پایین و بالای دارای پشتوانه، ترتیب ترجیحی را تغییر می‌دهند یا نه.
- انتخاب و بررسی بعدی را ثبت کنید
مسئول تصمیم، فرض‌ها، استثناها و تاریخ بازنگری آن‌ها را نگه می‌دارد.
امتیاز را برای کاری به کار ببرید که تیم میتواند انجام دهد
تیم ابتدا کارهای الزامیِ ایمنی، مقرراتی و قراردادی را که مسیر تصمیم خاص خود را می‌خواهند جدا میکند. امتیاز مناسب، این وظایف را لغو نمی‌کند. سپس بررسی میکند کدام کارهای اختیاری آماده‌اند، کدام به کارهای دیگر وابسته‌اند و کدام برای یک منبع محدودکننده رقابت میکنند.
راهنمای جریان پروژه توضیح میدهد چرا شروع کار بیشتر میتواند صف را طولانی کند. نسبت اولویت، ظرفیت نیروی متخصص نمی‌سازد و وابستگی به تأیید را حذف نمی‌کند. ترتیب انتخابشده را در محدودهٔ سقف آزادسازی سبد پروژه‌ها به کار ببرید و با تغییر آمادگی، مدت یا هزینهٔ انتظار آن را بازبینی کنید.
اگر مقایسه‌ای در Vrolen، این صفها و قواعد منابع را بازنمایی کند، تیم میتواند ترتیب پیشنهادیِ آزادسازی را با مبنای بررسی‌شده بسنجد. چنین مدلی، فرض‌های بیان‌شده را می‌آزماید؛ ارزش کسب‌وکارِ به‌کاررفته در امتیاز را تأیید نمی‌کند و زمان‌بندی بهینه در دنیای واقعی را تضمین نمی‌کند.
ورودیِ مورد اختلاف را به جلسهٔ تصمیم ببرید
سابقهٔ اولویت را برای کارهایی کامل کنید که واقعاً برای آزادسازی بعدی رقابت میکنند. مسئول، منبع، بازه و تاریخ به‌روزرسانی را کنار هر برآورد نگه دارید. مقدارهای نامعلوم را خالی بگذارید و عدمقطعیت را به صفر تبدیل نکنید.
اگر ترتیب ترجیحی به مدتی بستگی دارد که کسی بررسی نکرده، پیش از دقیق‌تر کردن اعشار، همان مدت را روشن کنید. ثبت کنید تیم چه کاری را شروع و چه کاری را متوقف نگه داشته و کدام نتیجهٔ مشاهده‌شده، بازبینی بعدی را فعال میکند.
مثالی از توجیه اقتصادی پروژه در یادداشت ابوش
پیش از برآورد پیامدِ تحویل دیرتر، شواهد هزینه‌ها و منافع پروژه را بررسی کنید.
یادداشت توجیه اقتصادی پروژه را بخوانید
به زبان انگلیسی در وبلاگ شخصی ابوش، بنیان‌گذار Vrolen. این مثال به استدلال سرمایه‌گذاری کمک میکند و امتیازهای مشاهده‌شدهٔ WSJF یا هزینه‌های تأخیر را برای این مقاله فراهم نمی‌کند.
چک‌لیست عملی
- نتیجه و تاریخ مقایسه را مشخص کنید.
- بازهٔ تأخیر و مرز اقتصادی را بنویسید.
- پیامدهای مشروط را از ارزش مورد انتظار جدا کنید.
- ورودی‌های پولی و امتیازهای نسبی را جدا نگه دارید.
- مدت سپریشده را برآورد کنید و به زمان کار تخصصی اکتفا نکنید.
- آمادگی، وابستگیها و کارهای الزامی را بررسی کنید.
- بازههای ورودیِ دارای پشتوانه و شرط‌های تغییر ترتیب را بیازمایید.
- مسئول، تصمیم آزادسازی و بررسی بعدی را ثبت کنید.
پرسش‌های متداول
پرسش‌های متداول
منابع و مطالعهٔ بیشتر
منابع معتبر استفاده‌شده برای پژوهش و بررسی این راهنما.